CONSTITUIR Y LIDERAR EQUIPOS

CONSTITUIR Y LIDERAR EQUIPOS

Profesor: Patricio Zapata Valenzuela

Taller realizado Sabado 15 de Septiembre de 2007

INACAP

Proyecto "Creacion e Implementacion de Red de Voluntariado.

Planteamientos fundamentales:

1. Los equipos se constituyen por la declaración de compromiso que hace un conjunto de personas con una misión propuesta por el líder;
2. El equipo es un conjunto recurrente de conversaciones entre personas comprometidas a compartir la declaración de misión hecha por el líder y a coordinar acciones tendientes a llevarlo a cabo;
3. El liderazgo es un fenómeno conversacional, no una cualidad esencial de un individuo. Sucede en las conversaciones de un equipo. En estas conversaciones, el líder es la persona que realiza acciones tendientes a que estas conversaciones se lleven a cabo y a asegurar que sean evaluadas como conversaciones efectivas por el equipo y sus clientes. El líder es la persona a la cual el equipo le da autoridad para que se haga cargo, continuamente, de estas conversaciones.

I. ¿Qué es un Equipo?
En todos los equipos efectivos aparece un líder, tarde o temprano. Esto no sucede así, porque alguien desee o se proponga ser líder, sino porque el liderazgo surge por la necesidad que las acciones sean coordinadas en forma coherente. Cuando el liderazgo está presente desde el momento en que el equipo se constituye como tal, juega un rol activo en su constitución. Cuando no sucede así, y el liderazgo no aparece pronto, el equipo se desintegra. Estamos sugiriendo aquí que el liderazgo no es sólo un título, sino que más bien es un fenómeno humano que no puede ser separado del fenómeno que es el equipo.
¿Qué es un equipo? Un equipo es un conjunto recurrente de conversaciones que se llevan a cabo en una comunidad de personas. Estas conversaciones generan la acción coordinada y el compromiso por mantener dicha comunidad cumpliendo una misión común. Liderazgo es el fenómeno de cuidar que estas conversaciones entre los miembros de la comunidad se lleven a cabo.
No es suficiente simplemente poner individuos unos al lado de los otros y llamar a esto equipo. Ningún grupo, como por ejemplo un grupo de expertos, constituye un equipo, a menos que tengan las conversaciones que nosotros llamamos conversaciones de equipo.

II. Las Conversaciones Constitutivas de un Equipo
Decimos que los equipos están constituidos por cierto tipo de conversaciones. En otras palabras, decimos que los equipos no pueden mantenerse como tal y tener éxito en los proyectos que emprendan a menos que sus miembros tengan continuamente estas conversaciones de manera efectiva. En las conversaciones de equipo nos hacemos cargo de los siguientes dominios de compromisos:
a) Compromiso de coordinar acciones tendientes a llevar a cabo la misión estratégica común.
Los miembros del equipo se comprometen a hacerse cargo de aquello que se ha declarado que falta. En otras palabras, todos los miembros del equipo se comprometen a jugar el mismo juego y asegurar que dicho juego continúe siendo jugado permanentemente.
Compartir una misión estratégica y coordinar acciones para cumplirla es una forma de entender lo que es un equipo distinta a aquella que interpreta un equipo como un grupo de individuos que persigue un propósito común. Las posibilidades de un equipo se generan a partir de la declaración de una misión. Es esta declaración la que une a la gente una vez que se han comprometido a compartirla en la acción.
Podemos ilustrar este punto con un ejemplo. Es posible que un grupo de personas que trabajan en el mismo departamento y que todos los días se ven y se hacen pedidos y promesas, puedan tener distintas interpretaciones sobre la misión de su equipo. En este caso, evaluamos que la misión no es compartida. Es posible, aún cuando los miembros de un mismo departamento, al ser entrevistados en forma independiente empleen las mismas palabras para explicar lo que es el departamento, no compartan una misión. La misión compartida aparece en las evaluaciones que cada miembro del equipo hace sobre las acciones realizadas por los otros miembros. Un miembro del equipo tendrá la evaluación de que la misión es compartida sólo cuando las acciones realizadas por los otros miembros le parezcan consistentes con el entendimiento que él tiene sobre la misión.
Con el fin de asegurar que la misión sea compartida, el gerente le pide a cada miembro un compromiso público con ella. En reuniones de revisión de proyectos y en reuniones de staff, los gerentes hacen evaluaciones del desempeño del equipo en el cumplimiento de la misión. El gerente hace explícito cómo el compartir o no la misión, según como evalúe las acciones de los miembros, está contribuyendo o arriesgando el desempeño del equipo. El gerente se asegura también que su evaluación personal de cuan bien compartida está la misión, sea a su vez compartida por todos en el equipo.
b) Compromiso de apropiación -"hacer mía"- de la misión común.
Los miembros del equipo están comprometidos a llevar a cabo todas las acciones legítimas que contribuyan al éxito de la misión.
Apropiarnos de la misión es generar la evaluación (en los demás) que tomaremos recurrentemente acciones para cumplir con la misión declarada por el equipo. Más importante aún, apropiarnos de la misión es hacer evaluaciones sobre preocupaciones, quiebres y oportunidades para que el equipo cumpla con la misión. Ahora es apropiado decir algo sobre las excusa. Si bien las excusas pueden servir para mostrar sentido de pertenencia y sinceridad, no son justificación para fallar en el logro de la misión, y no se ofrecen a los miembros del equipo ni se aceptan por ellos.

en este estado de ánimo. Las excusas no cancelan ni neutralizan el compromiso de un miembro con el equipo. Apropiarse de la misión significa administrar nuestras promesas en un equipo, aún cuando no podamos cumplirlas personalmente, pidiendo ayuda, sugiriendo alternativas, etc. Para este fin, se realizan continuas Conversaciones para la Acción - pedidos, ofertas, promesas, etc.- para que la misión del equipo se cumpla una y otra vez.
Al tomar acción en esta forma, se genera una identidad en la cual la dignidad y la autoestima están en juego en el cumplir y hacer cumplir la misión del equipo. La falta de apropiación se manifiesta como negligencia, falta de pasión y resignación.
c) Compromiso de cumplir nuestro rol en la división del trabajo del equipo.
Para llevar a cabo la misión, el trabajo del equipo se dividirá en dominios. Cada miembro del equipo tendrá una identidad particular dependiendo del dominio del que se comprometa a hacerse cargo. Aún más, cada miembro del equipo tendrá la identidad la haber asumido la responsabilidad de que su dominio particular contribuya a llevar a cabo la misión del equipo.
Sin embargo, esto no significa que un miembro del equipo actuará sólo en su dominio particular. Ser responsable de un dominio no significa que cada persona actúa solamente en ese dominio, ni que la persona responsable de un dominio es la única capaz de cuidar de él. Una persona, al asumir su responsabilidad, se asegurará que:
a) Las acciones sean tomadas en ese dominio en función del cumplimiento de la misión.
b) Las acciones tomadas en otros dominios sean consistentes con aquellas tomadas en el suyo.
c) Las acciones tomadas en su dominio sean consistentes con aquellas tomadas en los otros dominios.
Tradicionalmente la administración se ha referido a esto como división del trabajo. Más que una división del trabajo, se trata de una división de responsabilidades en el entendido que todos los miembros del equipo son responsables del éxito de la misión total del equipo.
Una identidad clave en el equipo es el rol del gerente. Como ya se ha señalado, este rol es el de líder del equipo y como tal, su dominio de responsabilidad será asegurarse que todas las conversaciones del equipo se realicen de manera efectiva.

Frecuentemente los quiebres no surgen por falta de competencia o de apropiación, sino porque las identidades no están claras para todos en el equipo. En deportes por ejemplo, un equipo puede perder la pelota porque ninguno de los jugadores se movió para atrapar el pase en un punto dado de la cancha.
En un equipo de negocios, el gerente hace claras declaraciones iniciales de roles, y las aclara o modifica cada vez que las interpretaciones divergen de la identidad inicial que él haya declarado para cada miembro del equipo.
d) Compromiso de desarrollar y llevar a cabo prácticas de anticipación.
No sólo el gerente sino que cada miembro del equipo,, está comprometido a anticipar quiebres futuros y oportunidades futuras para la misión del equipo.
Incluimos aquí la práctica de planificación, que comprende declarar hitos periódicos para evaluar resultados, declarar quiebres, especular, formular acciones, hacer sugerencias tentativas y abrir nuevas conversaciones para la acción. Adicionalmente incluimos las prácticas para reconstruir la unidad del equipo cuando un quiebre produce descoordinación (una práctica preventiva son las reuniones semanales de revisión del proyecto).
También incluimos las prácticas de innovar y aprender nuevas competencias, tanto individualmente como en equipo. En deportes especialmente nos referimos a esta práctica como entrenamiento. El gerente está siempre evaluando las competencias de sus compañeros de equipo y declarando con ellos nuevos dominios de aprendizaje.
El interés del gerente por el aprendizaje no está solamente restringido a miembros individuales del equipo, sino que también está relacionado con nuevos juegos que todo el equipo puede jugar para llevar a cabo la misión, de acuerdo a nuevos estándares no disponibles anteriormente.

e) Compromiso con la unidad de mando del equipo y con la declaración política del equipo.
Por política nos referimos a las declaraciones que determinan las conversaciones que tiene una comunidad, cuándo se llevarán a cabo estas conversaciones, quiénes serán los voceros, quiénes los observadores y quiénes estarán excluidos de ellas.

Tal como le hemos propuesto anteriormente, el rol del gerente como líder del equipo es asegurarse que las conversaciones del equipo se lleven a cabo. A menos que al gerente se le haya dado la autoridad para jugar este rol, tarde o temprano estas conversaciones dejarán de suceder y el equipo se enfrentará al peligro de la desintegración.
Nótese que las personas en un equipo exitoso se comprometen con el gerente como autoridad política del equipo, incluyendo el compromiso de ejecutar sus declaraciones. (Nos referimos al compromiso con el rol del gerente. Las personas se comprometen con la persona que desempeña este rol.)
Como parte de este compromiso, las personas en el equipo se comprometen a respetar y a poner en práctica la declaración de misión, la división del trabajo y los estándares declarados por el gerente. (Por supuesto que esto no significa que el gerente sea un tirano. Por el contrario, los tiranos tarde o temprano se encuentran aislados, abandonados por el equipo.)
Hacer declaraciones es sólo una parte de la labor del gerente como líder del equipo. El también es responsable de comprometer al equipo en conversaciones de diseño. En estas conversaciones, cada miembro del equipo pone en juego sus competencias y su interés en inventar nuevas posibilidades. Después de estas conversaciones el gerente hace declaraciones.
f) Compromiso de evocar y generar confianza.
Los miembros del equipo se comprometen a ser sinceros, a actuar en base a sus competencias y a ser dignos de confianza en sus conversaciones para la acción. Al mismo tiempo se comprometen a tener conversaciones públicas (en el equipo) cuando tienen evaluaciones negativas sobre la sinceridad, la competencia y la responsabilidad de los otros miembros del equipo.
El gerente se asegura que los compromisos de cada miembro del equipo se administren rigurosamente. Cuando las personas son incompetentes o no son dignas de confianza, el gerente toma acción para redefinir los roles dentro del equipo y/o proporcionar entrenamiento. Cuando el gerente se encuentra con alguien del equipo que es evaluado fundamentalmente como insincero por el resto, exige una disculpa y una reparación por el daño producido a la identidad del equipo. (La insinceridad reiterada deberá necesariamente terminar con la separación de esa persona del equipo. Esto no es una evaluación moral; una persona insincera trae un problema al equipo porque éste no puede contar con ella para producir en la acción la misión del equipo).
g) Compromiso con un estado de ánimo de apropiación para el éxito de la misión.
Los miembros del equipo se comprometen con evocar y diseñar un estado de ánimo consistente con el éxito en el cumplimiento de la misión. Los estados de ánimo claves para un equipo poderoso son la ambición, la aceptación, la serenidad, el respeto, la pertenencia, el orgullo, la camaradería y la celebración.
Por supuesto, esto no significa que los estados de ánimo negativos, es decir, aquellos que cierran posibilidades futuras, nunca se generarán. Estados de ánimo negativos pueden sucederle a cualquiera, incluso al gerente. El compromiso en estos casos es observar la resignación, el resentimiento, la ira, la arrogancia, etc. -como juicios automáticos y no realidades- e intervenir en ellos para cambiar las evaluaciones negativas de posibilidades. Estas intervenciones son efectivas, primero como anuncio de los estados de ánimo que se observa y segundo, como una invitación para generar un nuevo estado de ánimo o lidiar con la causa del actual. Finalmente, el objetivo de la intervención es iniciar una especulación y nuevas conversaciones para la acción que permitan cambiar el estado de ánimo. Este compromiso también incluye el diseño, es decir, la anticipación y generación del estado de ánimo necesario para tener éxito.
El gerente es el guardián del estado de ánimo del equipo. (¡De hecho, este es un dominio en el cual el gerente no puede darse el lujo de ser menos que competente!). El gerente puede referirse a los estados de ánimo del equipo en reuniones programadas pero no dudará en referirse a ellos en cualquier momento en que puedan arriesgar los compromisos de los miembros del equipo. Cuando el gerente evalúa que no tiene la competencia necesaria para intervenir o para diseñar un nuevo estado de ánimo, no dudará en pedir ayuda a alguien de probada competencia.
h) Compromiso con los estándares de evaluación del equipo.
Incluimos aquí el compromiso con los estándares para evaluar el desempeño, tanto en el dominio del equipo como el del proyecto específico emprendido.
Distinguir los dominios de conversación del equipo no es suficiente. Cada equipo debe declarar sus estándares específicos para evaluar su desempeño y aprendizaje en estos dominios y sus miembros deben comprometerse en compartir los mismos estándares.
Se requiere un compromiso similar cuando se declara la misión operacional de proyectos específicos. Por ejemplo, se necesitan declarar los estándares para dar por terminado algo y los miembros del equipo se comprometen a compartir los.
El gerente invita a todos los miembros del equipo a participar en las conversaciones de declaración de estándares para el equipo. Nuevamente, al decidir entre uno u otro, el gerente hace una declaración y pide el compromiso de cada miembro del equipo con estos estándares. Una vez que se hace la declaración, sólo el gerente tiene la autoridad para cambiar los estándares (y cuando ello sucede, se hace una nueva declaración pública). Por supuesto, cada miembro del equipo puede pedir la adopción de nuevos estándares, los que sólo pueden adoptarese con el consentimiento del gerente.
i) Compromiso con el futuro de la compañía, el equipo y la carrera de las personas.
Un equipo exitoso cuenta con el compromiso de cada uno de sus miembros más allá de la fecha de término de un proyecto en particular. Los equipos no sobreviven cuando sus miembros se comportan como mercenarios (manteniendo compromiso sólo con una tarea particular y su fecha de término). En los equipos exitosos los participantes funden su identidad personal a la identidad del equipo y desarrollan interés por la viabilidad futura del equipo.
El cuidado de la viabilidad futura del equipo transciende las prácticas de planeamiento y entrenamiento que ya se han mencionado. Implica el cuidado de la factibilidad del futuro de la compañía, la realización de alianzas internas y externas que aseguren la viabilidad del equipo, y en último término el cuidado de la carrera de cada miembro del equipo.
III. Liderazgo de Equipo
A la larga para ser el líder del equipo, no basta con hacer la declaración de misión que funda el equipo. El líder se desarrolla a partir de su compromiso personal con la misión y de su competencia para mantener las personas unidas en las conversaciones del equipo. El liderazgo se hará evidente cuando la gente dé al líder la autoridad para liderar el equipo hacia el éxito de la misión.
La autoridad del gerente es dada por la institución en la cual participa. La autoridad del líder es dada por la comunidad que es liderada. Investido con la autoridad del líder, el rol del gerente es ser diseñador de las conversaciones y prácticas de manera tal que las conversaciones del equipo estén bajo resguardo. No se presume que el gerente sea el mejor en hacer la labor del equipo, ni que sea competente en todos los dominios ni que tenga siempre las respuestas y soluciones inmediatas a todos los quiebres. Para cumplir su misión, el gerente consulta con gente de afuera y dentro del equipo, y delega acciones a otros miembros del mismo.
Un gerente efectivo no necesita ser perfecto. En un equipo que es evaluado en su identidad pública que tiene un excelente gerente, este no es necesariamente un virtuoso y un maestro en todos y cada uno de los dominios del equipo. Sobresalir como gerente es unir y orquestar un equipo que tiene fuertes competencias para ser exitoso. También es ser competente en construir alianzas y traer ayuda cuando faltan competencias. Por lo demás, un equipo que se apoya exclusivamente en la virtud o maestría de su gerente, es a la larga un equipo débil. No crecerá ni producirá otros líderes fuertes en sus dominios de responsabilidad.
En resumen, el gerente como líder tiene que tener la valentía de pedir y mantener la autoridad final dentro del equipo para declarar la misión, para evaluar desempeños y para pedir compromisos a los miembros del equipo. Debe tener claro que su rol es declarar la misión y lo que es satisfactorio para el equipo. El acuerdo entre el gerente y los miembros del equipo debe ser fundamentalmente para que éstos lo satisfagan en el desempeño de sus tareas. Si sucede que el equipo está evaluando si el gerente los satisface a ellos o no, la estructura del equipo pierde poder - el gerente no es un líder y el equipo como tal está en peligro. El líder fortalece el compañerismo dentro del equipo en lo relativo a la misión del equipo, no necesariamente el consenso, ytoma la responsabilidad de evaluar las acciones de los miembros del equipo y declarar cierre.
IV. Conclusión
En estas notas hemos comenzado a construir una interpretación que muestra el liderazgo y la habilidad para construir equipos de una manera nueva, no como cualidades y capacidades con las que se nace, sino como dominios de aprendizaje. Con este nuevo entendimiento, los equipos y el liderazgo pueden ser un dominio para un incremento permanente de nuestro poder en el mundo